某金融機関のモラルサーベイ

改善件数と組織内のコミュニケーションの多さの2軸を取って部室店別にプロットすると非常に高い相関関係にあることがわかった。
そのトップはまず親分肌の人が多く、トム・ピーターズの言う「撃て、構え」方式で、改善をやれ！の強制的具体的な指示にはしる。が実はこれは、まず「狙え」(考えろ！)をやってこなかった人には有効で、何個か改善をやっている間に、小さいが成果がでる。そう改善とはそんな難しいものではないのだ。(改革は難しいが)。成果が出ると、やった本人はもう慣性の法則でやり続けてしまうらしい。できたことを感じたのがおそらく要因だ。個人差はあるが、これはデータを見ると明らかであった。
もう一方で、就業時間中、何気ない会話が多く、隣の人が何をやっているかがお互いにわかっている部室店は、改善を行いやすいようだ。ホワイトカラーの改善は、となりの人、つまり自分の前工程と後工程がなにをやっているのかをよくわかっているという前提では実施しやすい。決してタスクフォースなど組まなくても実施されやすい環境のようだ。
部室店の平均人員が10-20人という規模の小ささもコミュニケーションの頻度に栄養するかもしれないが、第一条件はやはりトップの雰囲気が上げられる。